LA ENTREVISTA DE TRABAJO: ERRORES COMÚNES DEL ENTREVISTADOR



La entrevista de trabajo es un contacto social entre dos personas (hay veces que más). Y como toda interacción social podemos usar inadecuadamente las herramientas mentales que disponemos. Nos estamos refiriendo a los esquemas mentales o el uso de estereotipos que ambos: entrevistador y candidato, pueden hacer durante esta fase del proceso selectivo.
Así, en este artículo, vamos a hacer referencia a algunos de los fenómenos estereotípicos del que el entrevistador puede hacer uso.

LA ENTREVISTA COMO HERRAMIENTA

La entrevista es una herramienta más a utilizar en los procesos de selección. Por eso, además, es muy recomendable y necesario servirse de otras herramientas como, entrevistas telefónicas previas a la entrevista, algunos test de personalidad (que miden factores generales o específicos de la personalidad), dinámicas de grupo o segundas entrevistas con futuros jefes o personal de la empresa. No obstante, aunque necesaria, la entrevista puede plantearnos algunos problemillas, pues al realizarse de persona a persona surgen en nuestra mente eso que llamamos esquemas mentales y los estereotipos que (si no se anda con cuidado) salpicarán o moldearán la información que extraigamos del candidato.
Estos problemillas son lo que llamamos Fenómenos Estereotípicos o Sesgos Cognitivos, que nacen en cualquier interacción humana (no sólo en las entrevistas de trabajo) y pueden conducirnos a primeras impresiones o conclusiones erróneas.

PERO QUÉ SON LOS ESTEREOTIPOS

Brevemente diremos que son estructuras mentales, valores, creencias, opiniones, que tenemos a cerca de lo que nos rodea en la vida (ya sean personas, animales o cosas). Por ejemplo, pensaremos sobre los hombres o sobre las mujeres; sobre los blancos o los negros en función de esos valores, de esas estructuras mentales, y no tanto usando nuestro razonamiento.
Es más rápido para nosotros usar los estereotipos que pensar. Por eso aunque sean necesarios y sean útiles en algunos momentos de nuestra vida y en nuestra evolución como especie, nos pueden generar algún que otro problema, pues quien los usa en demasía acaba por perder la flexibilidad mental y la capacidad para dialogar y razonar con otras personas. (Vamos, que va a lo automático, a lo que le han enseñado o aprendido y punto).

ALGUNOS SESGOS COGNITIVOS

EFECTO HALO: 
Este nombre lo acuñó Edward L. Thorndike, en 1920. Nace cuando atribuimos cualidades positivas o negativas globales a una persona basándonos en una única cualidad positiva o negativa que pueda tener. Es decir, juzgamos la capacidad de alguien sólo por un dato, por una referencia que nos llegue de esa persona. Por ejemplo, si vemos que el candidato conduce un coche de alta gama, atribuiremos que es un buen candidato; y si vemos que conduce un cuatro latas, desconfiaremos a primeras de ese candidato. Para que lo veáis más claro, En un estudio de Efran en 1974, se pudo comprobar que las personas que eran más atractivas se les atribuía cualidades mejores (más bueno, más inteligente, más guapo, mejor ciudadano…), tanto es así que cuando esas personas atractivas cometían delitos, curiosamente eran sentenciadas a condenas menores que aquellos que eran más feos, o que vestían peor. 
Este efecto, pues como verán, lo pueden llevar además a la política (se confiará más de alguien que vista mejor…), a la educación (los niños de familias en riesgo de exclusión social se les acuña automáticamente que son menos inteligentes…), a la búsqueda de pareja (será mejor pareja ese que tiene un buen coche), etc.…


EFECTO DE PRIMACIA y EFECTO RECENCIA:  
En la Primacía, los primeros elementos tienen un mayor peso sobre la impresión que los elementos posteriores. Vamos, que se da más importancia o peso a las primeras personas que entrevistamos que a las siguientes. En la Recencia, la información final produce un mayor impacto sobre la impresión general
Estos dos efectos se traducen en que si el entrevistador no es experto en la selección de personal, podemos influir en su mente de la siguiente manera: 1) siendo la primera persona o de las primeras en entrevistarse con él o justo de las primeras en dejarle el Curriculum (Primacía) y 2) independientemente en qué posición nos entreviste, causarle una buena impresión en los minutos  finales y en la forma de despedirnos (Recencia). 
Por eso si el entrevistador no ha ido tomando notas o no ha grabado la entrevista (esto último debe ser advertido al candidato y darnos su consentimiento) sólo recordará lo que su mente quiera recordarle y así usará, erróneamente, estos sesgos para tomar decisiones. 
Este efecto, les recuerdo que lo usan mucho en los mítines políticos (para arengar a las masas, sobre todo al final de los discursos que los hacen más exaltados y de forma enérgica), en la educación para motivar a los alumnos al inicio y final de la clase, en la búsqueda de pareja (para causar impacto al inicio o final de la conversación), etc.…


EFECTO CONTRASTE: 
Es muy típico también en un proceso selectivo. Significa que le damos un valor o nota a algo o a alguien en función de lo que tenga alrededor y no en función de lo que vale realmente
Pongamos un ejemplo para entenderlo mejor. Una persona nos parecerá atractiva cuando sea comparada con otras menos atractivas y, la misma persona de antes, nos parecerá menos atractiva cuando sea comparada con otras personas más atractivas. Por eso si disponemos de pocos candidatos, siempre habrá uno que sobresaldrá entre los que haya al compararlos entre ellos, pero no necesariamente es el que más encaje en el puesto, sino es el que más se aproxima de entre los que hay. Por eso el entrevistador no debe confundir entre el candidato que más se acerque de entre los que hay (efecto contraste), con el que mejor encaje.


CONCLUSIONES

Hemos visto algunos de los errores más comunes del entrevistador durante la entrevista: Los efectos Halo, Primacía, Recencia y Contraste. Aunque también existen otros como el efecto Greenspoon o el efecto del Candidato Ideal. Por eso es muy importante que la persona que realiza el proceso selectivo sea consciente de que su mente puede caer en el uso de estereotipos y por eso es preciso que sepa autocontrolarse. Por tanto cualquier persona no está capacitada (hay que tener una preparación y habilidades) para realizar un buen proceso de selección y más si quiere hacer un proceso de selección por competencias. 
No debe dejarse llevar por las apariencias buenas o malas, ni por los adornos que el candidato realice de sí mismo, ni por los adornos que el propio entrevistador adjudique al candidato. Porque si se deja llevar por los estereotipos puede perder a un candidato con talento que no se sepa vender y elegir a otro que venda humo y sea “maravilloso”, pero que no sea tan bueno trabajando.
Por ello debe tener preparadas las preguntas para no ir improvisando en cada entrevista, según quien tenga delante. Y recordar que no se está buscando al candidato ideal, ni al mejor, sino a aquel que encaje (en la medida de lo posible) con las competencias que se requieren para desempeñar un determinado puesto. Y para ello, el entrevistador previamente, deberá realizar un adecuado Análisis del Puesto de Trabajo y, posteriormente, hacer un informe de cada candidato por escrito; sino sólo recordará lo que su mente querrá recordarle y elegirá al candidato tirando de memoria y estereotipos. Vamos algo típico, desgraciadamente, en muchas empresas que realizan ellas mismas las entrevistas (sin ningún tipo de preparación), sin documentar nada, basándose en sus propios criterios y experiencia, y que te aseguran que han sido muy rigurosos y que para nada han caído en las trampas que en este artículo les hemos advertido…




Referencias:
Introducción a la Psicología Social,  de Elena Gaviria y otros. UNED.
Selección y Evaluación de Personal, de Ismael Quintanilla. Licenciado en filosofía y doctor en Psicología. Universidad de Valencia.

El Estrés y El Contenido de los Puestos de Trabajo.


Vamos a centrarnos hoy en uno de los aspectos que más Estrés o desajustes produce en nosotros, cuando realizamos nuestras tareas en nuestro puesto de trabajo: El CONTENIDO.

¿PERO QUÉ ES EL CONTENIDO DE UN PUESTO DE TRABAJO?


Es el conjunto de funciones, tareas, actividades, relaciones sociales, ritmo de trabajo, nivel de exigencia, nivel de autonomía, etc… que tienen un trabajador en su puesto de trabajo, dentro de una determinada organización. Insistimos en que dentro de una determinada organización, porque el contenido en otra empresa no suele ser igual, o no tiene por qué ser igual.

Si nos damos cuenta el contenido de un puesto de trabajo está influido por diversos factores humanos, y organizativos; y en función de cómo sean las políticas de RRHH de una empresa el contenido será estresante o no. Estresante ya sea porque hay mucho contenido (carga de trabajo), ya sea porque hay poco contenido (monotonía). Valores intermedios son los que producen bienestar psicológico y aumento de la productividad.


FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CONTENIDO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.


LA AUTONOMIA - TOMA DE DECISIONES
Es el grado de control del que dispone un trabajador para realizar sus tareas, controlar la actividad a realizar y los eventos que puedan surgir. Y aquí hay que distinguir entre el Control Interno y Externo. El primero hace referencia a la influencia que el sujeto tienen sobre el contenido de su propio trabajo (decidir sobre qué hace y cómo). Y el segundo se refiere a los aspectos del ambiente de trabajo (salario, horarios, cultura de la empresa, beneficios sociales…). En este último pueden ejercer ayuda los sindicatos y el propio trabajador al negociar su salario, etc.
A saber: 
La falta de autonomía o de control tiende a producir efectos negativos como ansiedad, insomnio, depresión, sobreesfuerzo mentaly que un adecuado nivel de control produce aumento de la autoestima y sentimientos de competencia. (Peiró, 1999).


OPORTUNIDAD PARA EL USO DE LAS HABILIDADES
Nos referimos a las destrezas propias. A esas cualidades del empleado que pueden generar valor añadido a su puesto de trabajo, es decir, habilidades que pueden enriquecer su puesto y mejorar no sólo la productividad, sino también mejorar las relaciones con el cliente y compañeros de trabajo. Esto es muy importante, pues muchos trabajadores (en torno al 40% – 50%, según que estudios) dicen que no tienen muchas oportunidades para demostrar sus habilidades o que sus jefes no se las valoran.
A saber:
La falta de oportunidad para usar las habilidades se relaciona con la ansiedad, depresión, irritación y quejas somáticas (insomnio, vértigos, falta de respiración, fatiga, indigestión). (Peiró, 1999).  Por el otro lado,  poder ponerlas en práctica, produce mejoras en la satisfacción laboral y autoestima.


VARIEDAD DE LAS TAREAS
La variedad se refiere al cambio de tareas. Es no hacer lo mismo todos los días. Variar (sin exageración) ayuda a poder desempañar diferentes habilidades en la vida laboral. De hecho, por poner un ejemplo, los empleados de las cadenas de montaje pueden sentir sentimientos de alineación, al ver que siempre hacen lo mismo. Poder variar hace que tu trabajo no lo sientas como rutinario. Este es un punto muy difícil de tratar y no es el único asunto del que vamos hablar, pero sí diremos que encontrar el punto medio entre no variar y variar en exceso es complicado, sobre todo si no se tiene en cuenta las voces de los empleados y se toman decisiones, únicamente, en los despachos de los consejos de administración en los que se pierde el contacto con los empleados (el núcleo operativo).
A saber:
Poca variedad está relacionada con mayor irritación, menos tranquilidad, mayor ansiedad y depresión, y mayores niveles de secreción de adrenalina y norandrenalina. Además, se ha observado que el trabajo rutinario continuado durante varios años disminuye la flexibilidad mental de las personas. Junto a ello, la monotonía es una de las características del trabajo más potentes en la predicción del infarto de miocardio. En el lado opuesto, tener un amplio rango de tareas de las que ocuparse (…) puede generar sentimientos de ineficacia personal al no poder atender adecuadamente todas las demandas. (Peiró, 1999).


FEEDBACK DE LA PROPIA TAREA
Feedback significa retroalimentación. Es hacer una tarea y conocer cómo lo hemos hecho. También definida como “El grado en el que la realización de las actividades requeridas por el puesto proporciona a la persona información clara y directa sobre la eficacia de su desempeño”. (Hackman y Oldman, 1980).
A saber: 
Los trabajadores (que reciben feedback adecuado y tampoco excesivo) presentan mayores niveles de satisfacción y de motivación (…), y niveles más bajos de agotamiento emocional que aquellos que ocupan puestos en donde esta retroalimentación falta o es insuficiente. (Peiró, 1999).


IDENTIDAD DE LA TAREA
Se define como “el grado en que un trabajo requiere la realización de una tarea global e identificable, es decir, realizar una unidad de trabajo con sentido, desde el comienzo hasta el final y con un resultado visible” Por continuar con el mismo ejemplo, un trabajador de una cadena de montaje sólo realiza parte del proceso productivo, y en ocasiones no ve el sentido, pues no ve el final, en cambio un artesano que realice la misma cosa empieza el producto y lo acaba, por tanto encuentra el sentido. Para más referencias buscar problemas del Taylorismo.
A saber:
Sentirse identificado con la tarea presenta relaciones positivas con la satisfacción laboral, y negativas con desórdenes somáticos menores. Fragmentar excesivamente el trabajo o las tareas pueden ser extensores relevantes en el trabajo. (Peiró, 1999.)


LA COMPLEJIDAD DE LA TAREA
Se refiere al nivel de dificultad que tiene ese puesto de trabajo, al nivel de complejidad. No nos referimos a la carga de trabajo o la cantidad, sino más bien a la calidad del trabajo. Y se sabe que los trabajos complejos tienen a aportar mayor autoestima una vez finalizadas las tareas.
No obstante este punto también es complejo porque es difícil separar: 1) La complejidad del puesto, y la autoestima intrínseca que te da realizar esas tareas; con 2) El estatus que suelen dar algunos puestos en sí, y la autoestima extrínseca que da la sociedad a la personas que ocupan esos puestos. Pongamos un ejemplo, Pedro es el técnico de calidad y tiene unas determinadas funciones asignadas, y su jefe es el director de calidad. Supongamos que Pedro realiza bien sus tareas, pero su jefe no. Y ahí está el problema de la complejidad y el status, pues la sociedad le da un status a su jefe que no le da a Pedro pese a ser un buen empleado. Es decir que la gente dirá que el trabajo del jefe tiene un componente más complejo que el de Pedro (y aunque sea cierto que el puesto de director entraña más complejidad que el de técnico, no quiere decir que sea mejor empleado que Pedro). Por eso muchas veces asumimos erróneamente que un alcalde, automáticamente, es más responsable que un técnico. Pues no. Un Alcalde tiene mayor complejidad en sus tareas, que un técnico, pero su grado de implicación le hará que sea más o menos responsable. Lo que ocurre es que la sociedad añade (directamente) un “alo” de responsabilidad a unos cargos independientemente de la persona que ocupe ese puesto. Por eso es difícil indicar si esa persona tiene alta autoestima por realizar una tarea compleja o porque ocupa un puesto que la sociedad considera que es “importante”, independientemente de cómo realice sus tareas.


CONCLUSIONES
El Contenido de los Puesto de trabajo es un tema muy complejo de resolver rápidamente. En este artículo hemos visto rápidamente que  La Autonomía, La Oportunidad para el uso de Habilidades, La Variedad de las Tareas, El Feedback de la propia Tarea, La Identidad de la tarea y La Complejidad de la tarea, forman parte de ese Contenido.
No obstante no son el único factor a tener en cuenta para evaluar el grado de estrés, ni de satisfacción en un puesto. Por eso no debemos olvidar otros Estresores del ambiente físico como el ruido, la iluminación, la temperatura, la higiene, las condiciones climáticas de la zona, la falta de personal o el hacinamiento… Todos ellos son estresores que afectan al bienestar físico, a la moral, a la motivación y también aumenta la vulnerabilidad a los accidentes. (Peiró, 1999.) Como tampoco podemos olvidar el tipo de jornada, la sobrecarga de trabajo, la exposición a ciertos riesgos, la conciliación familiar, factores genéticos, la cultura de la empresa, la cultura del país, ¡¡¡las políticas de recursos humanos que practique la organización!!! etc.


Referencias:
Desencadenantes del Estrés laboral de José María Peiró. Catedrático Psicología Social y de las Organizaciones. Universidad de Valencia.
El Estudio de los Puestos de trabajo, de José Roig. Doctor en Pedagogía y Licenciado en Psicología.